项目策划精品3篇
项目策划 篇1
一、活动主题：让爱飞翔，托起明天的太阳
二、活动目的：将爱传递给孤儿院的孩子们以及弱势儿童，以培养爱心为主题，了解一个特殊群体，通过这次活动，聚爱心人士，让社会上更多的人去了解，认识并关怀弱势群体，最终通过各界人士的关注和关爱，送温暖、送真情、送关怀、共建和谐家园。同一片蓝空下，让孤儿感受这个秋冬不在冷，孤寡儿童充分体会到社会大家庭的温暖，并鼓励他们好好学习，将来回报社会。同时也借此机会加强和改进我院大学生思想政治教育，丰富校园文化生活，使全院同学都参与到此次爱心公益活动中来，增强其社会责任感。
三、活动背景：
据不完全统计，我国现有失去父母和事实上无人抚养的成年人57.3万人。他们失去父母，无人抚养，处于生存和发展的困境他们中占绝大多数的为农村孤儿，这些农村孤儿得到的救助比城市孤儿要少得多，不少贫困地方的救助只能是象征意义。孤儿院的孩子和每一个孩子一样，他们也是在祖国的沃土上含苞待放的花朵，他们也曾经是父母身边的“小太阳”，而他们所拥有的温暖却少了很多很多。他们也和所有的孩子一样活泼可爱，喜欢玩耍，可是在活泼的背后，他们要承受作为孩子不该承受的东西。
每个天真无邪的孩子都背负了神圣的使命，他们是迎接未来的希望 ，他们创造美好明天的天使。他们徜徉在我们怀里的宝贝。每当欢乐的画面一次次定格的时候，你可曾记起过那些被亲情遗弃在角落的`孩子，他们需要阳光，他们也有希望，他们渴望您的关爱!
作为大学生的我们，大多没有自主的经济能力，没有多余的金钱去资助他们，但我们有一颗慈善的心，我们愿意尽我们所能去帮助这些需要帮助的人。让我们行动吧!这个冬天，不妨让我们携手将爱播散，和我们一样有爱心的您或她(他)我们共同牵起那些孤独的孩子的企盼的小手，这个冬天我们一起走过.....
四、活动性质：个人自愿、自发为主的为非营利爱心捐助与义卖相结合的公益活动。
五、活动宗旨：以推动我院大学生开展公益实践，以弘扬公益精神、宣传社会公德、塑造公益形象为宗旨，开展公益活动，同时在此基础上扩大我院在社会上的影响力。
六、活动时间：20xx.11.17——20xx.11.20 或20xx.12.1---20xx.12.4
七、活动地点:一餐门口(捐款、义卖)、篮球场(物资捐赠)
八、活动对象：------学院全体同学
九、主办单位: ------学院志愿者协会
十、赞助单位：雅芳(中国)有限公司XXX公司
十一、活动流程
前期筹备
1 前期策划：① 开会确定活动主题、形式及其内容，商讨活动时间地点等相关事宜。
② 选择赞助商名单，并与其进行接洽，商讨赞助方案及其相关事宜
③ 确定活动内容，制定策划方案。
2 联系孤儿院或聋哑学校：联系孤儿院或聋哑学校，由2-4位同学先去了解相关情况(包括：该中心孤儿总数，每年所收孤儿数，营运资金是否充足，营运过程的困难等)，拍下活动宣传所需照片，为活动当天的情况介绍和志愿精神宣传以及后期的“爱心送温暖”活动做好准备。
3 前期宣传：(包括出宣传板、张贴海报、挂宣传横幅、贴照片)
宣传板：①11月12日前，确定宣传板大致内容及所需宣传板。
②11月15日前，完成宣传板的绘制工作。
③11月17日，于一餐门口立宣传板进行活动宣传。 海报：于215日前完成海报绘制，16日于各宿舍楼下张贴海报。
横幅：于16日前到位。
照片：①12日去孤儿院拍摄宣传所需照片。
②15日前完成宣传所需照片的准备工作。
4 物资筹备 ：①活动策划书
②赞助商所提供义卖物资确定
③宣传所需海报、横幅、宣传板、照片、宣传资料。
④活动当日所需音响、签字笔、登记表、蓝丝带、募捐箱、便利贴，雅芳代理权授权书复印件。
项目策划 篇2
第一章计划概述
1.1本计划的项目名称
连锁超市配送中心项目。
1.2本计划的简要描述
本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。
1.3本计划的核心内容
本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的'经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。
1.4本计划的投资规模
总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。
分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。
本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。
1.5本计划的竞争优势
本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。
优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市常在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市常招来一定数量的经销商、代理商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等（按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇），拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。
优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市常实施品牌战略，导入vi、ci，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市常
1.6本计划的效益预测
年销售收入万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入万元，年缴纳税金万元，年纯利润万元，安置就业人。
1.7本计划的实施主体
公司名称：
1.8本计划的执行团队
本计划地推动小组由人组成。（组成人员基本情况）
1.9本计划的制定依据
以国家《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通知》、《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》和《吉林省国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》、《辽源市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》以及其它相关政策为依据。
第二章计划的提出及其可行性
2.1计划的提出背景
我国将在加入wto后的3—5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力保随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。
XX年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。当前和今后一段时期,要以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。
2.2计划的发展前景
连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力。连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到XX年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商常据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。
在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式,显示出强大的生命力和发展潜力。我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。
2.3计划的可行性
实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。
详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力；公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求；进入策略和市场开发策略。
第三章计划的市场分析和预测
3.1顾客
3.2市场容量和趋势
3.3企业的竞争优势
前面已经阐述了本计划的两大决定性强势竞争优势。即，集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场；品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市常这构成了本企业的核心竞争优势，归结起来就是一句话：让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格在最优质的服务下完成一次快乐的购物。
项目策划 篇3
一、背景
改革开放以来，随着经济的发展，杭州市的流动人口规模不断扩大，人口流动也将保持继续增长的态势，流动儿童作为流动人口的重要部分在社会发展中扮演着重要的角色。据调查，20xx年在杭常住人口884万人，流动人口大约416万人，农民工318万人，占流动人口数量的76.48%。根据《中国20xx年第六次人口普查资料》推算，全国城乡流动儿童规模达到3581万。杭州作为东部一线城市，流动人口规模大，相应的，流动儿童也占有庞大数量。流动人口中以农民工为主体，农民工阶层收入低，文化水平不高，对于儿童的保育和教育的投入相对较少，，流动人口的子女因为没有流入地的户口，无法享受流入地政府负担的教育经费，无法享受与城市同龄儿童同等的教育机会。在公共教育无法满足流动人口的需求以及受社会条件限制情况下，建立更多为儿童服务的公益性活动组织成为必需，而建立非营利性组织“流动儿童服务中心”必将产生强大的社会效益。
二、目的
流动儿童无论在生活还是在学习上都不尽人意，产生各种各样的社会问题。大部分流动儿童课余时间在家里，没有参加各类兴趣培训班或其他有意义的活动，也缺少包括书籍在内的学习资料，也缺乏必要的家庭教育。与城市孩子的生活差距和不平等使很多孩子感到压抑、被歧视，不少孩子自卑心理较重，自我保护、封闭意识较强，性格多内向或顽劣，社会交往能力低。流动儿童服务中心的目的是为部分流动儿童提供看护、教育等服务，一方面服务大众，另一方面也为流动儿童在课余时间提供一个环境较好的学习及活动场地。在这里，他们共同学习，相互交流，提高学业水平，培养社会交往能力，帮助他们解决部分生活和学习问题。
三、地点
流动儿童服务中心主要是以流动儿童为服务对象，对流动儿童提供看护及教育等服务，它的建立必须植根于其生长发育的社会土壤之上。为了有效节约成本，使服务效率最大化，流动儿童服务中心应建立在农民工学校、民办学校以及流动人口聚居区，这样就可以集中有限的资源以服务最多的'儿童。
四、运作机制
流动儿童服务中心作为非营利性组织，其社会性、公益性以及非营利性的特点使它区别于一般的企业、组织或团体，也必然有其特殊的运作机制，这里可以参考上海市公益性组织的运行机制：
（一）浦东新区公益孵化
20xx年，非营利组织发展中心在浦东新区注册成立。20xx年，该中心在全国设立首个“公益孵化器”，应用“政府支持，民间力量兴办、专业团队管理、政府和公众监督、社会公益组织受益”的孵化器模式，对被孵化机构提供包括场地设备、能力建设、注册协助和小额补贴等公益性组织创业期最急需的资源，扶助公益组织逐渐成长。
（二）闸北区临汾街道项目招标
以项目化招标推动社会组织承接公共服务。自20xx年开始，闸北区临汾街道对社区内宣传管理、老年人助餐、社区居民医疗服务等20多项公共服务、公共管理事务，通过项目招标的形式，委托给社区内老年协会、退休医疗工作者协会、社区事务工作总站、常青义工协会等机构承担，取得了良好的效果。
（三）政府购买服务方式
上海市政府购买民间组织服务大致可以分为三种：一是“费随事转”形式。如上海普陀区在民政领域全面开展政府购买服务，将全区三百多家民间组织的日常管理纳入购买服务范围；二是项目发包形式。如上海文化发展基金会根据市委宣传部的委托，面向社会开展公益文化项目资助，变“以钱养人”为“以钱买项目”；三是公开招标形式。如上海浦东新区通过公开招标，先后与四百家民间组织签约。
以上三种运行机制为我们建立流动儿童服务中心提供有益的借鉴，在政府支持下充分利用社会资源，结合流动儿童服务中心的规模、服务范围等建立有特色的儿童公益性活动组织。
五、管理架构
一个组织的管理包括人员管理和资金管理。对于人员管理而言，公益组织最高层有发起人和核心领导者的理事会和监视者；中间层有核心执行团队，他们是组织的实际管理者；最底层的包括办事人员和自愿者们。在资金方面，公益组织的财政应该以法律为依托，财政公开透明，筹措和使用都应合理合法，资金实际管理权应交由有声望的负责人管理等等。
（一）人员管理
1、发起者与领导者
流动儿童服务中心的发起者和领导者应起表率作用，坚持依法运行，面向大众，以为广大的流动人群服务，坚持公益活动组织发展的大方向。
2.中层领导者
中层领导者实际上是流动儿童服务中心的管理者，直接决定组织的日常运营，其服务效率也受中层领导者的影响。在遴选中层干部上要求其热爱公益事业、经验丰富、专业性强等。一些退休的教育者、医疗者都是很好的选择。
3.基层工作人员
基层工作人员包括长期从事公益性服务的人员与志愿者。办事专员要求其热爱公益事业、热爱儿童、接受过相关培训等；志愿者来源很广，高校的研究生、社会上热心公益事业的民众、退休的干部教师等都是较好的选择。
（二）资金管理
1.资金来源
资金往往是公益性活动组织运行的关键因素。流动儿童服务中心的资金来源应该有多种渠道，可以获得政府的部分支持，可以向社会寻求捐赠，也可以义卖筹措资金等等方式。获得的资金必须公开透明，并且不能作为内部分配，只能用于儿童服务发展。
2. 理事责任
理事由不同群体的代表构成，如主要出资方代表、社会人士代表、政府监管方代表等，他们对公益组织具有最高决策权，同时负有首位决策责任。欧陆国家还对公益组织设有监事会，英美则依赖独立会计制。
3. 政府监管
如美国所有公益组织向国税局提交详尽的年度报表，接受监管和抽查，在州层面还有首席检察官；英国有独立于政府、向法院负责的慈善委员会，专门负责慈善组织的登记和监管，并依法具有一定执法权。一旦公益组织被发现资金使用问题、关联交易等，则面临罚款、没收资产等处罚，理事可能被课以重税、禁止未来在公益组织任职的不良信用记录，最严重者公益组织可能失去免税资格。
4.公民问责
除了公益组织的自主公开和政府的监管，法律赋予公民对公益组织的主动问责权也至关重要。流动儿童服务中心是面向大众的，民众对于公益组织的资金利用有知情权，并能提出合理建议。
流动儿童的数量之大，问题之多不是一个阶层或团体所能解决的，建立流动儿童服务中心是为了最大限度的服务儿童，保障儿童的基本权益，促进社会的稳定与繁荣。作为社会的一员，我们有责任也有信心将流动儿童服务中心建成一个具有巨大社会效益的公共服务组织，也希望社会各界能共同参与，齐心协力，为社会服务。
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