项目策划(精品4篇)
项目策划 篇1
一、项目实施方案概述
软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍
（一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：
项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策
4、启动会
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
（二）需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的.项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
（四）数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
五）系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人汇报。
（六）系统安装测试及试运行阶段
此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：
1、编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。
4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行.
公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：
跟踪单据流转状况。
跟踪新资料登录环节。
观察业务流程执行状况。
观察操作人员操作表现。
观察系统运行速度及异常表现。
观察关键数据的正确性。
及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。
6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
（七）总体验收阶段
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
项目策划 篇2
一、前景分析 旅游市场分析 餐饮市场分析
二、网络市场分析
络覆盖了全球，缩短了人们之间的距离，带来了许多主便，介是很多网站都没有能存活下来，很快被网络市场所淘汰，被淹没在网络浪潮之中。
1.许多站点不注重盈利点和盈利周期，只想着赚钱，不善于选择经营模式和盈利模式;
2.站点的信息更新速度慢，信息有吸引力不强;
3.没有自己的特点，定信不明确，缺少一定的气氛和感觉;
4.服务水平不高，功能不全;
5.没有抓住顾客的
三、网站的战略分析
(一)提供什么
1.要获得更大的发展，必须吸引大量网民、旅游景点、旅行社和宾馆饭店，为想来苏旅游的游客提供便利。
2.提供苏州旅游景点和宾馆饭店的分布图;
3.提供最新的旅游线路; 4.市场分析
5.介绍各类优惠信息。
(二)、成功的因素
1较好的商业动作模式及盈利模式;
2.有价值的咨询信息，有价值的市场分析
3.公平合理
4.网上订购
5.网站人员文泛，便于操作管理
6.充分利用网民的参与、商家参与及互动全作 7.网站立足于人们感兴趣的旅游和饮食 8.网民可直接从本站订餐、组团旅游 (三)、凭什么盈利
下江南旅游网是集咨询、娱乐、体闲、商务于一体的旅游网站，
集顾客商家为一点的区域，是人们茶余饭后的体闲区，是现代生活的首选，帮人员潜力极是庞大，它给旅行社、宾馆饭店带来如下利益：
1、获取巨大的经济效益和社会效益。 2、知名度迅速提升。
3、为经销商带来更多的顾客。
4、协助商家进入网络营销行业，使个商家的服务更加的全面。
5、同时，也给顾客带来各种优惠和利益及方便。 第二部分
四、网站栏目架构] 1.吴地文化
2.苏州景点
3.预订服务
4.天堂论坛
5.旅游常识
6.饮食文化
7.咨询广场
8.会员注册：个人注册和商家注册
9.服务区
五、网站设计
网页的版面设计直接影响到网站的效率。避免与其他网站的雷同，以致于被埋没在网络的大海之中，故本网站将全方们设计一个具格令人回味的界面。
1.优化视图设计，插入动画，但数量不能太多
2.图文并茂，色彩图片、文字合理搭配，在保持网页整体一致性的情况下追求属于本网站独特品味，造出一些亮点。
3.网让导航栏的设计，使整个网站的组织形式清晰，并保证页面不单调 4.网站设计真正做到以服务顾客为核心。 5.及时和定期与日俱增新信息。 六、风店的特点
个性化，应用灵活，功能强大，可扩展性、实用性强。宣传效果佳，成本低廉，服务优，维护有保障，便于操作，立足于服务，立足于提高人们的'生活水平。
七、网站的维护
1.时时监控，若软硬件出现问题，及时进行评估并在24小进内解决。 2.第天备份数据，优化数据库设计 八、运营事宜
1宣传工作与各大网站建立链接，注同搜索引擎
2.与商家保持联系，取得他们的支持，获取网页素材和市场信息
3.通过制作成功的风站扫提供的信息提高网站人气，配合商家的有关活动，增加网站的可信度。丰富网站内容，加大推广力度，吸引苏州人和来苏旅游的人的眼球。使网站在短期内能运转起来，以便为将来网站盈利作准备。
九、财务分析
(一)、支出
1.维护费用
2.设备费用
3.人员工资
4.推广费用
(二)、收入
1.广告收入
2.注册收费VIP
3.出售旅游用品
4.代理业务
七、网站的维护
1.时时监控，若软硬件出现问题，及时进行评估并在24小进内解决。
2.第天备份数据，优化数据库设计
八、运营事宜
1宣传工作与各大网站建立链接，注同搜索引擎
2.与商家保持联系，取得他们的支持，获取网页素材和市场信息
3.通过制作成功的风站扫提供的信息提高网站人气，配合商家的有关活动，增加网站的可信度。丰富网站内容，加大推广力度，吸引苏州人和来苏旅游的人的眼球。使网站在短期内能运转起来，以便为将来网站盈利作准备。
九、财务分析
(一)、支出
1.维护费用
2.设备费用
3.人员工资
4.推广费用
(二)、收入
1.广告收入
2.注册收费VIP
3.出售旅游用品
4.代理业务
项目策划 篇3
一、前期调研
咨询师团队深入企业展开问卷调查、召开座谈会，与企业负责人深度交谈，把脉企业管理现状，确定项目重点和难点，制订项目实施方案。
主要事务工作：
1.实施现场调研，系统全面了解公司管理的现状和问题；
2.讨论沟通诊断公司现实管理中存在的主要问题；
3.问卷调查统计，与中高层管理人员明确公司管理存在的主要问题，并确定所要解决的问题；
4.研究拟订流程规范化管理实施的总体思路，并拟订《流程规范化管理实施方案草案》
工作有形成果：
（1）《企业流程规范化管理实施方案草案》；
（2）《企业流程规范化项目进度建议》；
二、组建项目小组
咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8~15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。
所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。
主要事务工作：
1、成立公司流程规范化管理项目领导小组，选拔公司流程规范化管理系统设计师，组建公司流程规范化管理领导小组办公室；
2、确定高层管理人员、中层管理人员和一般员工在公司流程规范化管理项目实施过程中的职责，制定公司流程规范化管理项目实施计划。
工作有形成果：
1、《企业关于实施流程规范化管理项目的决定》；
2、《企业流程规范化管理实施过得中种类岗位的职责界定》；
3、《企业流程规范化管理实施项目计划控制甘特图》。
三、开展学习培训
系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术，并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。
统一思想、统一认识，让全体管理人员系统了解流程规范化管理的理论思路。
四、梳理现行流程
系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。
工作有形成果；
1、企业三级流程目录60-80个之间；
2、企业四级流程目录200个左右。
五、完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）
梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。
主要事务工作：
1.讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；
2.清理核算公司的各系统的基本事务工作，讨论分析优化系统事务工作的关系，确定各个基本系统事务工作的组合办法；
3.讨论确立公司单位、部门和岗位，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》。
工作有形成果：
（1）《公司决策三维体系管理文件》；
（2）《公司组织架构图》；
（3）《岗位配置图》；
六、设计三级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。
主要事务工作：
1.对照公司运行的基本事务工作系统，梳理公司运行流程；
2.讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；
工作有形成果：
《公司运行三级流程图》60-80个左右。
七、设计四级流程
系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。
主要事务工作：
讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，绘制《系统工作流程图》。
工作有形成果：
《系统工作四级流程图》200个左右。
八、征求意见、撰写四级流程说明文件
系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时修改说明文件。
工作有形成果：
《系统工作四级流程说明文件》200个左右；
九、讨论审批
项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的'流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。
工作有形成果：
1、《企业流程图及流程说明文件汇编》；
2、《企业流程优化管理制度》。
十、宣传培训（咨询师团队离开企业）
企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。
十一、贯彻试行（可聘请专家顾问跟踪）
企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。
十二、不断完善
随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。
流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，与之配套的管理工程必须紧紧跟上。
项目策划 篇4
从一个古代故事理解工程项目策划
宋真宗大中祥符年间，都城开封里的皇宫着了火，宫室毁坏了不少。右谏议大夫、权三司使丁渭受命负责重新营造皇宫。建造皇宫需要很多土，丁渭考虑到从营建工地到城外取土的地方距离太远，费工费力。丁渭便下令将城中街道挖开取土，节省了不少工时。挖了不久，街道便成了大沟。丁渭又命人挖开官堤，引汴水进入大沟之中，然后调来各地的竹筏木船经这条大沟运送建造皇宫所用的各种物材，十分便利。等到皇宫营建完毕，丁渭命人将大沟中的水排尽，再将拆掉废旧皇宫以及营建新皇宫所丢弃的砖头瓦砾添入大沟中，大沟又变成了平地，重新成为街道。这样，丁渭一举三得，挖土、运送物材、处理废弃瓦砾等三件工程一蹴而成，节省的工费数以亿万计。
丁渭修皇宫故事，搞工程项目的，应该很多人都知道。我想丁渭绝不会是眉头一皱，计上心来。他肯定是经过了深思熟虑才想出了这么个绝佳的办法。我们的老祖宗不愧是项目策划高手，一举三得，既保证了工期，又节省了成本，还解决了环保问题，很值得我们好好领悟!
为什么要进行工程项目策划
工程项目策划。简单的说，策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目(建房、造桥、修高铁等等)，制定方案，编制计划，实现预期目标。
不进行工程项目策划行不行?答案是肯定的，不进行工程项目策划，照样能做工程项目。对某些小微型工程项目，管理者可能成竹在胸，根本不需要什么工程项目策划照样能把工程做好;但是，对一些复杂的、大型甚至巨型工程项目，不进行工程项目策划，肯定会有巨大的风险。烂尾楼、断头路、垮塌桥等等类似的工程案例不少。有的项目工期一拖再拖、有的项目出现重大安全、质量问题、还有的项目投资成本一增再增，投资失控。这些项目除各有各的具体原因外，但或多或少都有一个共性问题，那就是项目管理没有策划好。
现代社会人类的活动已经越来越复杂，社会化分工下多组织配合协调是项目的基本形态，工程项目也是如此。对一个复杂的工程项目，事先不策划好，冒然行动，后果可能不堪设想。
工程项目策划的目的。我们知道，办一场婚宴，总希望少花钱，但办得热热闹闹;组织一次境外旅游，总希望经济实惠，留下一段美好回忆;开发企业信息化管理系统，总希望在一定的时间内、控制好费用投入，开发出用户满意的产品，等等。总结一下，以上策划的目的就是少花钱、办好事，更好的实现项目预期目标。由此可以类推，工程项目策划的目的就是：实现项目的预期目标(合同目标：包括工期、质量等;其他目标等)，节约成本，获得最大经济效益。换句话说，策划就是为了获得更好的结果。
如何进行工程项目策划
工程项目策划内容。工程项目策划一般包括以下十个部分：目标;风险;项目管理组织;资金计划;成本计划;施工策划：总进度计划、总平面布置、主要施工方案;资源策划：资源总需求计划(人、材、机)等;后勤保障;项目管理，包括：进度(计划、统计)，合同管理，成本管理，材料，设备管理，现场管理(施工、质量、安全文明施工及重大危险源、环境)，技术管理，劳务管理，财务管理，治安保卫、卫生健康、文化娱乐，客户关系管理等;工作计划。
目标策划。目标是宗旨，目标是行动纲领。在不同的目标下，项目管理会有截然不同的方法或态势。目标策划主要是识别出项目管理的各项具体目标。项目除合同目标(如工期目标、质量目标等)外，不同的项目可能存在不同的目标。有的项目承接是为了开拓市场，项目目标包括让客户满意、获得市场认可;有的项目是为了获得业绩，项目目标是不考虑盈利，只要能顺利完成项目即可，有时即便略微亏损也要去做;有的项目就是为了获得利润，项目主要目标就是盈利，等等;
当然，项目目标还应包括其他相关方的目标(客户、供应商、社会、建设主管部门等)，满足不同对象的目标需求，实现双赢或共赢，将会更好的促进企业的可持续发展。项目目标的描述可以是定性的，也可以是定量的。但目标必须具体，概念完整，内涵清晰，不能模糊不清。目标是通过管理来实现的;目标策划后、项目实施中，应定期进行目标分析，防止行动偏离;对定性的目标，主要管理项目管理的行为是否符合要求，对定量的目标，要进行目标测量，进行分析、改进;
风险策划。核心是识别出项目的主要风险，并制定风险对策。项目的风险一般包括发包人的风险、承包人的风险、其他风险;发包人的风险主要是资金支付风险、结算风险等;承包人的风险主要是成本风险、违约责任风险等;不同的项目可定有不同的风险，需要审慎对待。
风险识别后，要制定风险基本对策。风险对策要有很强的原则性。比如，对发包人的资金支付风险，在风险策划中明确提出“发包人一旦不按合同付款，必须停工“，等等。风险是动态的、变化的。项目实施中原有的风险可能消失，也可能产生新的风险，因此对项目风险要进行动态管理。
项目组织管理策划。项目组织管理策划的核心是确定项目管理模式，解决分配、责任问题、管理问题。目前的主要项目管理模式有：管理考核、承包经营、管理承包。管理考核：主要设定考核指标(如成本指标、质量目标等)，项目管理团队实现了考核指标，会获得一定的奖励。承包经营：为完全责任承包，自负盈亏，责任清晰。管理承包：项目管理团队通过管理，除获得管理费外，还会获得项目利润的分成。项目管理模式确定后，紧跟着就是组建项目部，确定管理人员，进行岗位职责划分，将项目管理的各项具体工作落实到人。
资金计划。完成任何一项工作都需要发生费用，需要花钱。因此，落实好项目启动资金，做好项目实施中的资金需求计划至关重要。资金到位是项目能连续、正常施工的基本保证。资金计划可在施工总进度计划、工作计划编制后，结合市场行情(供方是否可垫资等)进行编制。资金计划核心的要素包括：用途、需求量、时间点、来源。当项目自有资金(预付款、工程款)不能满足需要时，应有筹资方案，并进行财务成本分析等;
成本计划。做项目一般情况下都是为了盈利。因此，做好项目的计划成本，进行有效的成本管理就显得非常重要。成本计划的核心是编制项目的计划成本，控制费用，作为今后项目管理(施工方案、合同签订、结算及付款等)的基本依据。成本计划与项目的施工方案、采购与分包等是互动的`。也就是说，成本计划需要通过编制、比较、修订、确认。比如某些工程子项，若自营施工，可能比分包的成本还要高，这时分包就可能是恰当的选择。计划成本的核心要素是：量、价、数据来源、可信度;如果源头数据不准确，计划成本就是空谈。
施工策划。施工策划主要是解决如何通过技术、组织来完成任务。重点要考虑总进度计划、总平面布置、主要工程施工方案。对一些施工技术要求相对高(如深基坑)、工程相对复杂(城市综合体项目)，施工技术的选择、施工方案的策划显得尤为重要。施工策划是编制项目计划成本的基础。在施工策划的基础上，可编制项目施工组织设计、施工方案等。
资源策划。在施工策划的基础上，结合施工承包合同、施工图等有关资料，确定项目人、材、机等主要资源。资源策划首先要解决的资源品种、规格型号及需求量的问题，而后考虑资源的来源、供应方式(甲供、乙供)、大宗物资的物流、资源进场计划等。资源策划对项目的计划成本也是一个反馈与互动。境外工程资源策划尤为重要，有时甚至是项目成败的关键。
后勤保障。主要解决吃、住等问题。对一些规模较大的项目，解决了后勤保障问题，就解决了劳务人员的稳定。对一些偏远地区的项目、境外工程项目、施工战线较长的项目(如公路建设等)，后勤保障也是项目策划的一个重点。
项目管理。项目管理策划，主要确定项目各项管理制度和流程。这是保证项目管理规范、有序的基本手段。项目管理制度应简明扼要，项目管理流程应具有很强的操作性。项目管理的内容很多、很丰富。但针对具体的项目，要结合项目的特点、发包人、项目所在区域、合同条件等各种因素，认真分析，确定重点。
工作计划。将纲领变成行动、将思考变成现实，需要的是一份完整的行动计划，这就是工作计划。工作计划应紧紧围绕工程项目目标、工程项目总进度计划、工程项目各项管理制度等制定。特别是在施工准备阶段，编制一份详细的项目工作计划是保证项目有条不紊的有力措施。工作计划的核心要素包括：工作定义、工作描述、工作标准、责任人、工作时间、工作成果等。
几个值得关注的问题
工程项目策划的重点。项目策划的内容很多，彼此之间相互影响，是一个有机的整体。但针对不同的项目，项目策划的重点有所不同。有的项目策划以成本管理为重点，比如对一些单价包干的项目，材料涨价风险全部由承包人承担，则项目策划的重点就是如何规避材料涨价风险，确保项目盈利;有些项目以开拓市场为主，项目策划则要围绕如何使业主满意、市场认可为主。
就一般意义上分析，项目策划的重点是：目标、风险分析及对策、成本计划及控制措施、资源需求分析及计划、资金计划;
工程项目策划注意事项。项目策划一般由浅入深、由粗到细、由刚到目，是一个逐步完善的过程，项目策划不可能一成不变;项目策划要注意主次之分，主要的地方要深、细、准，次要地方兼顾即可;项目策划有许多假定条件，但假定要有一定的科学性，不能太离谱，否则编制出来的项目策划可能差之毫厘、谬以千里;项目策划要简练，文字通畅，言简意该，多用图表说话，多用流程;切忌重形式不重内容，策划方案要有很强的可执行性;
项目策划中要有多方案比较，特别是施工方案、计划成本等;只有经过多方案比较，才能好中选优。注意不要把工程项目策划编制成施工组织设计。施工组织设计本质上是解决怎么干的问题，项目策划本质上是解决怎么干好的问题。项目策划应该对施工组织设计而言，应该是纲领性文件。项目策划比施工组织设计内容要广得多。
工程项目策划与企业管理。工程项目策划与企业管理是密不可分的。首先，项目目标是企业发展战略的解码。任何一个企业，无论制定与否，都有自己的发展战略目标。一个一个项目目标的设定和实现，就是对企业发展战略目标的最好解读。
其次，项目策划是企业管理文化的外化。有人说什么样的老总，就有什么样的员工。同样，什么样的企业，就有什么样的项目管理。一个管理规范的企业，其项目管理必然严谨务实，必然重视客户，必然做好工程质量等各项项目管理工作。
再次，项目管理制度是企业管理制的体现和细化，是企业管理制度的延伸。与此同时，工程项目策划对企业管理也是一个重要的反馈和修饰。对一个个活生生的项目进行策划，解决了一个个具体问题，必然会产生新的知识、理念，吸收这些于时俱进的知识、理念，将会不断与完善丰富企业管理制度，促进企业不断发展。
项目策划与企业信息化。前几年做企业信息化系统建设，总是思考几个问题：建设一个什么样的信息化系统?企业信息化系统到底有没有用?企业信息化系统的效益在哪里?百思不得其解!
但是，当你真正实战编制一份工程项目策划时，你可能豁然开朗，觉得企业信息化系统应该有这个、有那个，应该这样、那样的去开发信息化系统。我们知道，在编制工程项目策划时，你可能到处收集资料，到处查找价格信息，到处了解工程施工方案等等，书到用时方恨少!
现在来看，企业信息化系统应该是项目策划的资源库。在这个资源里，编制计划成本时，可以获得最新的市场价格信息;编制资源需求计划时，可以获得资源来源清单;拟定采购方案并进行成本比较时，可以获得供方资源及成本信息;确定主要施工方案时，可以利用知识库，等等。同样理由，在编制项目管理制度与流程时，可以将企业信息化系统的流程直接引用，多快好省!从这个角度来看，利用企业信息化系统编制工程项目策划，就很能检验一个企业信息化系统的有效性及价值。
所以，施工企业在上信息化系统前，不妨先拿一个项目，模拟一份工程项目策划文件，检验一下需要什么样的信息，需要什么样的流程，需要什么样的知识，在今后的信息化系统建设中，解决了这些问题，不说信息化系统很先进，至少可以这样说，信息化系统很实用吧。
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